إن ضمان تسيير الموارد البشرية يستلزم المعرفة الدائمة لحالة هذه الموارد, لهذا نجد في كل المؤسسات سجل (أو قاعدة معطيات) "المستخدمين" الذي يصف مختلف الأفراد المأجورين في المؤسسة.
قاعدة المعطيات هذه تشكل محور دوران (pivot) الأساسي لنظام معلومات (GRH), فالنشاطات الرئيسية (التوظيف, التكوين, المكافئة) تستعمل معطيات هذه القاعدة و توفر معطيات لهذه القاعدة التي تكون حسب الحاجة إما يدوية بشكل كامل أو مؤتمتة جزئياً أو كلياً.
نظام المعلومات اليدوي:
في ظل هذا النظام تحتفظ إدارة المستخدمين بسجلات كاملة عن كل موظف, و يحتوي هذا السجل على معلومات تتعلق بخصائصه الشخصية و تعليمه و خبراته السابقة و اسم الوظيفة التي يشغلها, و نوع التدريب الذي حصل عليه, كما تستخدم أيضاً مجموعة من النماذج و المستندات في كافة الأنشطة التي تمارسها إدارة المستخدمين (كتخطيط القوى العاملة, الاختيار و التعيين, التدريب والتنمية الإدارية, الأجور و المرتبات, النقل و الترقية, قياس كفاية أو كفاءة العاملين... الخ. و من أمثلة هذه النماذج و المستندات: نموذج استلام العمل و نماذج قياس كفاية العاملين...الخ.
نظام معلومات المؤتمت (Automatisée)
قد ترغب المؤسسة في التحول من قاعدة المعطيات السابقة إلى قاعدة معطيات مؤتمتة جزئياً أو كلياً, فتستعمل الأقراص المغناطيسية لحفظ كل المعطيات الإلزامية الضرورية لتسيير المستخدمين, ويمكن إظهار هذه المعطيات و الوثائق حسب الطلب على شاشة الحاسوب لاستجوابها (interrogation) و تجديدها.
تلجأ المؤسسة غالباً لقاعدة المعطيات المؤتمتة نتيجة لتضخم حجم الأعمال و تعدد الأنشطة و زيادة عدد العاملين بها, بحيث يصبح التعامل مع حركة العمالة يتطلب وقتاً و مجهوداً أكبر, و أيضاً نتيجة لحدوث أخطاء في حالة استخدام النظام اليدوي, و بالتالي فإن من مزايا النظام المؤتمت هي: تقليل أو اختصار الوقت, تقليل الأخطاء التي تحدث من جراء تكرار كتابة و استخدام المعلومات, التخلص من أحجام المعلومات المتراكمة طوال عمر المؤسسة و حفظها على الأقراص المغناطيسية أو أحسن على الأقراص المضغوطة.
إلى جانب قاعدة المعطيات المستخدمين فإن نظام تسيير الموارد البشرية يستعمل معلومات أخرى هي:
1- معطيات وصفية للوظائف و المناصب, معرفة في صيغة مؤهلات (إذا كانت قاعدة المعطيات "المستخدمين" تحتوي وصف للمؤهلات فإنه يمكن التقريب بسهولة بين الاحتياجات و الموارد المتاحة لتخطيط التوظيف, التكوين, التعيين...), الصعوبة الرئيسية تكمن في وصف المؤهلات التي تشترطها الوظيفة, بكيفية عملية (opérationnelle) بطرح سؤال: ما هي المعرفة الخاصة (savoir- Faire) المطلوبة؟
2- كمية كبيرة من المعلومات ذات الصبغة القانونية (اجتماعية و جبائية), لأن التشريع الخاص بتسيير المستخدمين جدّ متطور و في تحول دائم.
-II هيكلة نظام المعلومات الاجتماعية:
إن عملية إعداد نظام المعلومات الاجتماعية لا ينبغي أن تترجم في الوضع العشوائي للجداول و البيانات و الوثائق المتعددة, دون خطة مسبقة, إذ من الضروري توقع خطة تنظيم عام بكيفية تسمح:
- تفادي التكرار (Redondance) الذي يعبر عن سوء استخدام الإمكانيات؛
- البحث عن أكبر تنسيق (cohérence) بتفادي إنتاج معلومات متناقضة لتوضيح نفس القرار؛
- تطوير ملائمة (pertinence) المعلومة, بمعنى توافقها مع القرار الذي سيتخذ و مع صاحب القرار.
لهذا الغرض يمكن اقتراح مصفوفة (grille) لتحليل نظام المعلومات الاجتماعية القائم على اقتراب ثنائي متمثل في: المستوى الهيراكي للقرار المتخذ من جهة, و ميدان التسيير الاجتماعي المعني من جهة أخرى. هذا الإطار بتمثيل مناطق المعلومات الموافقة لكل نوع و لكل مستوى من الخيارات الاجتماعية.
-1-II النظام العملي: الميادين الأربعة التي تحتوي المعلومة الاجتماعية
ملاحظة التطبيقات (الممارسات) تظهر أنه من الممكن استخراج أربعة مناطق خاصة بالتسيير الاجتماعي, أي أن المعلومة الاجتماعية توجد في أربعة ميادين مميزة:
-1-1-II تسيير العتاد و الموارد البشرية:
يتعلق بمجمل الممارسات التي ترمي إلى وضع "الشخص المناسب في المكان المناسب" وتشمل التوظيف, متابعة العتاد, ديمغرافية الموارد البشرية, التسيير التنبئي للمستخدمين, معرفة الطاقات الكامنة و تنظيم المسارات المهنية ...الخ.
-2-1-II التحكم في المناخ الاجتماعي, في السلوكات الاجتماعية و في تطوير الحديث الاجتماعي:
قيادة المنظمات يستدعي القدرة على التقدير الدوري لسلوكات الأفراد و الجماعات التي تعيش في وسط المنظمة. حيث أظهرت بحوث علم الاجتماع و الخبرات, منذ أكثر من نصف قرن, أن الاقترابات (approches) الآلية فيما يخص ردود فعل مأجورين, غالبا ما تتوج بالفشل, لهذا تحاول إدارة الأفراد تقدير تقدم المناخ الاجتماعي من خلال مؤشرات الاختلال. و بصفة مكملة أسندت لها مهام تهيئة إجراءات الإتصال الداخلي و تطوير الحديث الاجتماعي.
و في هذا السياق تشير الخبرات الحديثة في الاتصالات و تجارب الجماعات الصغيرة إلى أن مصدر المشاكل التنظيمية و مشاكل اتخاذ القرار, يكمن في المحتويات الخاطئة للمعلومات أو في التدفق الخاطئ للمعلومات في شبكة الاتصالات التنظيمية, فتظل مشاكل كثيرة في المنظمات بدون حل ليس بسبب صعوبة تنظيم وتوصيل المعلومات, و إنما بسبب وجود معلومات غير مرتبطة بالنشاط المطلوب اتخاذ قرار بشأنه, و هذا ما يدعى بالإزعاجات أو ضوضاء الرسالة.
-3-1-II تقدير الكفاءة و الاستثمار في التكوين:
خلال العشرية الأخيرة أبدى بوضوح و بحجم كافي بآراء موحدة (Unanime) حوا هذا الموضوع: وهو أن البشر هم أساس تحسين كفاءات المنظمة, يبدو إذن من العادي تقدير هذه تقدير الكفاءة, ليس بهدف تراكم المعرفة ذات صبغة وصفية, لكن من أجل العمل على تحسينها (الكفاءة).
هذا الاقتراب للكفاءة يتم في مستويات مختلفة: يمكن أن تكون فردية أو جماعية, فتتجسد في ربحية الإنتاجية, ارتفاع الفائض المالي, أو من خلال المؤشرات العامة للجودة...الخ. لكن مهما يكن, أصبحت الكفاءة تشكل في كل مكان أداة و هدف لتسيير الاجتماعي.
-4-1-II التحكم في تكاليف الأجور و التكاليف الاجتماعية:
لمعرفة الالتزامات المالية التي تمثلها اليد العاملة, قيادة سياسة الأجور, إعداد موازنات مصاريف المستخدمين, ... كل هذا يستدعي إنشاء معلومة محاسبية و مالية مستقلة مقارنة بالنظام المحاسبي المالي الكلاسيكي.
-2-II نظام التحكم: المستويات الهيراكية للقرار
مجمل القرارات المتخذة في كلا الأربع ميادين العلمية المعرفة سابقاً لا تنجم عن نفس المستوى الهيراكي, فالدفع الشهري للأجور أو تقرير رفع الأجور بالنسبة للسنة, قياس المردودية في منصب عمل أو إنشاء نظام لتحفيز الكوادر, هذه كلها عمليات لها شخصيات عملية و لكنها تخص بصفة مؤكدة مستويات هيراكية مختلفة.
و قد يكون من العملي في كثير من الحالات, الاحتفاظ بثلاث مستويات هيراكية لبناء أو هيكلة نظام المعلومات الاجتماعية.
-1-2-II المستوى الاستراتيجي:
أعلى المستويات, و هو الذي تؤخذ فيه القرارات الكبرى التي تلزم الوحدة على المدى الطويل, و هو مستوى إدارات: المستخدمين, الموارد البشرية, العلاقات الاجتماعية, ... الخ. التت تشتغل عامة في هذا المستوى بالتشاور مع الإدارة العامة. كما توجد في هذا المستوى القرارات الخاصة بتطور العتاد البشري على المدى الطويل, تنظيم عمليات الإنتاج, الظروف العامة للعمل, استراتيجيات تحفيز (motivation) الأشخاص, تطوير نظم المكافآت.
-2-2-II مستوى التعديل أو الوسيط (Intermédiaire)
هو الذي تؤخذ فيه القرارات الاجتماعية على المدى المتوسط و التي تقابل الخيارات التكتيكية المطابقة (conforme) – على الأقل في المبادئ- لتلك المعمول بها في المستوى الاستراتيجي. سيتعلق الأمر مثلا بتنظيم حملة (compagne) توظيف, تقدير تطور الغيابات (absentéisme) خلال السنة, إنشاء أدوات لمراقبة كفاءات الأطر, تحديد طريقة حساب العلاوات (primes) الممثلين ... الخ.
-3-2-II مستوى التنفيذ (exécution)
أكثر المستويات لا مركزية, و هو المستوى التسيير الاجتماعي اليومي (quotidien) كإدماج توظيف جديد, متابعة حوادث العمل, حساب علاوة تحفيزية (prime d’intéressement), تحديد مكافآت الشهر, إعطاء معلومة حول دفتر (bulletin) الراتب ...الخ.
المعلومة يجب أن تكون موافقة (adaptée) في نفس الوقت لمستوى القرار الواجب اتخاذه (مثلا للمستويات الثلاث المذكورة أعلاه) و لميدان الخيارات الاجتماعية المعمول بها. نظام المعلومات يجب إذن أن يكون مهيكل على أساس مبدأ الملائمة (pertinence), بمعنى توافق المعلومة على مستوى وطبيعة القرار المتخذ.
-3-II إنشاء نظام المعلومات الاجتماعية:
نظام المعلومات الاجتماعي يغذي كل جزء من الإطار (grille) بالمادة الأولية لكل قرار ألا وهي: المعلومـة. من المنطقي إذن أن يهيكل هذا النظام (sis) على أساس تقاطع التقسيمين السابقين.
-III مركزية أو لامركزية نظام المعلومات و المراقبة الاجتماعية ؟
إن استعمال مصطلحات (vocable) المركزية و اللامركزية يرجع إلى تسمية عامة تغطي ثلاث أشكال للتنظيم:
• الشكـل الأول: تنظيم السلطـة (pouvoir)؛ حيث تتواجد في إطار تحول يتجه نحو التنديد المستمر بالأنظمة الهيراكية, البحتة, و التي توصف بالأنظمة التايلورية. على هذا الأساس يجب على نظم المعلومات و المراقبة أن تتأقلم بالإتجاه نحو لا مركزية أكبر,
• الشكـل الثانـي: تنظيـم نظام المعلومات و المراقبة؛ مبدئياً, هذا النظام يجب أن يتم إرساءه بالتطابق مع تنظيم السلطة, بالخصوص في مستواه اللامركزي, لكن الملاحظة الميدانية تبين وجود نقص التناسب (décalage) مع هذه المبادئ؛
• الشكـل الثالث: التنظيـم الجغرافي؛ سواءاً في شكل وحدة تقع في مكان معين, أو في شكل وحدات فرعية (sous- unités) مشتة (dispersés) جغرافياً, حيث أن تباعد النشاطات فضائيا يدفع إلى لامركزية المعلومات و السلطات. رغم ذلك, فإن اللامركزية لا تشكل طريقة تنظيم مفروضة بسبب التباعد الجغرافي, إذ نلاحظ وجود وحدات كبرى مشتة جغرافياً, لكنها تملك نظم المعلومات و مراقبة اجتماعية جد مركزية.
مع هذا, يمكن أن نجد تركيبات (combinaisons) بين مختلف طرق التنظيم المعلومات و المراقبة الاجتماعية, هذه التركيبات تقع بين النماذج "التامة" (purs) المعروضة فيما يلي:
-1-III مركزية المعلومات و المراقبة:
في هذا التنظيم, فإن مجمل المعلومات, التي يتم جمعها من المستوى السفلي تصعد إلى المستوى المركزي (central) نحو إدارة المستخدمين أو مراقبة التسيير. هذه المعلومات تغذي القرارات التي تفرض على الوحدات اللامركزية, لو مثلنا هذا النظام بتصور ثلاث وحدات لامركزية (بالمفهوم الجغرافي أو تنظيم السلطة: مصانع, وحدات كبرى, و حدات الموازنات ...الخ.
مثال (01):
كثيرا من منظمات القطاع الإداري أو تلك الناجمة عن هذا القطاع, تشتغل تبعاً لهذا النموذج, بعضها ذات الحجم الكبير و المشتة جغرافياً, تملك في نفس الوقت أنظمة تعمل على رفع المعلومات إلى مستوى الإدارة, و تملك طرق للمراقبة و للقرارات في حدّ ذاتها مركزية. هذا النوع من التنظيم مفيد من وجهة نظر تماثل القرارات المطبقة على الوحدات المشتة, وهو ما يعمل على العدل في تساوي المكانة (statut) الاجتماعية والأجور.
لكن في المقابل, هذا التنظيم يخفي بذور الأعراض البيروقراطية, نذكر منها: بطئ (lenteur) القرارات, عدم تناسب الخيارات (choix) باعتبار أن المعلومة منفصلة عن القرار, خطر استعمال رقابة كثيرة الاهتمام بالتفصيل (tatillonne) أكثر مما هي فعالة (efficace), غياب تفويض المسؤولية للأعوان (agents) اللامركزيين.
-2-III اللامركزية الكاملة (totale) للمعلومة و المراقبة:
في هذا النظام الذي بدون شك يعاكس تماماً النظام السابق, فإن الوحدات اللامركزية تشتغل بصفة مستقلة (autonome), حيث تتخذ قراراتها تبعا للمعلومات التي تجمعها و تعالجها بإجراءاتها الخاصة في هذه الحالة, فإن دورة إدارة المستخدمين و المراقبة يقتصر على تحديد التوجهات الكبرى و على تقديم النصح للوحدات اللامركزية, حتى و أنه قد نلاحظ حالات أين يكون نتيجة عملية اللامركزية هي اختفاء إدارات المستخدمين و المراقبة و المركزية.
مثال (02):
بصفة عامة فإن المؤسسات التي تقترب من هذه الطريقة في التنظيم, هي تلك التي تعمل في القطاعات العالية التخصص (secteur de pointe). هذا التنظيم نجده عادةً في مؤسسات الخدمات المعلوماتية (informatique), الهندسية (ingénierie) أو لتقديم النصح في ميدان محدد.
فائدة هذا التنظيم تكمن في الليونة (flexibilité) الكبيرة للنظام القادر على التأقلم السريع مع تغيرات المحيط, لذلك من العادي أن نجده في القطاعات المضطربة, أين يجب أن يكون تسيير الكفاءات الخاصة للتحول, على التخصص. بالمقابل فإن نتيجة الحتمية لهذا التنظيم هي إدخاله لاختلالات توازن المنافسة الداخلية حول مسألة المكافآت و ظروف العمل خاصةً. لذلك يمكن القول أن هذا النظام قد يحوي بذور دماره بذاته (autodestruction).
-3-III اللامركزية الجزئية أو الحل الوسطي:
هذا التنظيم يمثل بالنسبة لكثير من المؤسسات مرحلة (stade) من تطور نظمها المعلوماتية و المراقبة, حيث يتصف باقتسام قيادة الأنظمة:
• بالنسبة لإدارة المستخدمين و المراقبـة؛ ترجع غليها ممارسة الخيارات الأساسية الطويلة المدى, مثلا تحديد تطورات العتاد البشري أو نمو حجم الأجور في الوحدات اللامركزية. من جهة أخرى تقوم برسم شكل نظام المعلومات مع فرض هياكل (architectures) مماثلة (homogènes) على كل الوحدات الفرعية. فتعيين مثلاً برمجية (logiciel) معالجة المعلومات المستعملة من قبل كل الوحدات الفرعية؛ مما يجعل عملية تجميع المعلومات ممكنة.
• بالنسبة للوحدات اللامركزية: ترجع إليها الخيارات المتوسطة و القصيرة المدى و كذلك تقوم بإعداد نظم المعلومات؛ فمثلاً تكفل بحملات التوظيف و تديرها, كما تحدد الأجور ضمن الإطار المعرّف به في المستوى العلوي.
مثال (03):
هذه الأنظمة تشتغل في العديد من الوحدات التي تتميز بتسيير اجتماعي متقدم, كما هو الحال مثلا في المخابر الصيدلانية التي تترك استقلالية كبيرة لوحداتها الإنتاجية و تخصص للمقر (siège) مهمة الخيارات الاستراتيجية, على أساس معطيات التي تصل دورياً (périodiquement) إلى المركز.
فائدة هذا التنظيم أنه يضمن تماثل (homogénéité) مكانة المأجورين (salariés), كما يمكن من الحصول على اقتصاديات الحجم (économies d’échelle) في المعالجة, باستعمال نفس المنطق لمعالجة المعلومات. يبدو إذن أن هذا التنظيم يشكل مرحلة ملفت للإنتباه ضمن مراحل تطور نظم التسيير الاجتماعية, حيث يقع بين الطرق المركزية الموروثة عن الماضي, و الطرق الشديدة اللامركزية التي لم تصل بعد إلى مواكبة تطور الذهنيات و المحيط.
-4-III كيفية اختيار نموذج التنظيم الأمثل:
طبقاً للأسس المعروضة, كيف يتم اختيار طريقة تنظيم نظام المعلومات و المراقبة الاجتماعية ؟ لقد أثبتت الملاحظة أن هذه المسألة تثار في مناسبتين:
1- عند حدوث تغيرات تكنولوجية في النظام (عادة عند القيام بمشروع تألية من مستوى أعلى)؛
2- عند ملاحظة اختلالات في اشتغال النظام, ككثرة ارتكاب الأخطاء, قلة المعلومات المتاحة و تأخر وصولها, ضعف الإنتاجية... الخ.
و نظراً لتنوع الهياكل, ظروف المحيط و الإنتاج, فإنه لا يمكن الإجابة على السؤال المطروح بتحديد أي النماذج هو الأمثل, لكن يمكن وضع ثلاث قواعد أساسية لترشيد للاختيار:
* قاعدة الاقتصادية (économicité): تكلفة المعلومة المنتجة و نظام المراقبة يجب أن تكون موازنة (proportionné) للقيمة المضافة إلى فعالية التسيير الاجتماعي؛
* قاعدة الملائمة (pertinence): إنتاج المعلومات و مراقبة التسيير, يجب أن يتوافقا مع المستوى الهيراكي للقرارات و مع ميدان القرار.
* قاعدة اللامركزية (décentralisation): كلما كانت الوظيفة الاجتماعية هامة بالنسبة للمنظمة, كلما كانت اللامركزية ضرورية لاكتساب أكبر ليونة و أوسع تأقلم مع المحيط. و هذه القاعدة يمكن ترجمتها بالمفارقة (paradoxe) التالية:" كلما كانت "وظيفـة المستخدميـن" حيوية (vitale) بالنسبة للمؤسسة, كلما كانت أدى ذلك إلى اختفائها كوظيفة في حدّ ذاتها لتمارس من قبل كل المسؤولين الهيراكيين
الأربعاء ديسمبر 13, 2023 1:40 pm